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La guerre en Ukraine bouleverse les codes du management.

La fin annoncée de l’Histoire, conséquence immédiate de la chute du Mur de Berlin en 1989, avait signé la mort des armées de masse. Il était alors temps comme le disait Laurent Fabius au début des années 90 « d’engranger les dividendes de la paix ».  Suppression de la conscription dans les pays qui la pratiquait encore, remplacement des conscrits par des matériels de plus en plus performants et autonomes, la guerre moderne cédait rapidement la place à la technologie. Fini les batailles de chars et les duels d’artillerie, la mode est désormais aux forces spéciales et aux drones dans une guerre hybride qui devait faire la part belle aux armements de nouvelle génération.

Essentiellement occidentale, cette vision d’une guerre qui ne pourrait être gagnée que par des nations ayant des capacités financières hors normes permettant de développer des matériels plus performant que leurs adversaires pour économiser sur les hommes, vient d’être sérieusement battue en brèche par les Ukrainiens. Impressionnée par cette doctrine qui a fait ces preuves en Irak, en Lybie et au Mali, Poutine, a modernisé à grands renforts d’investissements une armée, précédemment adapte de gros bataillons et d’offensives d’artillerie. Impressionné par la supériorité militaire occidentale, son entourage et lui ont fini par se persuader, qu’il fallait en finir avec la tradition du « rouleau compresseur russe ».  Comment auraient-ils pu imaginer, dès lors qu’ils avaient complétement modernisé leurs forces, qu’ils ne pourraient pas prendre Kiev et faire tomber l’Ukraine avec un peu plus de 150 000 hommes en seulement quelques jours ?  

C’était aller un peu vite en besogne. Preuve est faite au bout de quarante jours de conflit, que cette affirmation de Thucydide qui affirmait « que la force d’une cité ne résidait pas dans la hauteur de ses murailles ou le nombre de ses trirèmes mais dans la détermination de sa population », reste d’actualité. La détermination de la population et de l’armée ukrainienne que l’on annonçait rapidement battue par la deuxième armée du monde résiste. Le comportement pusillanime d’un président, ridiculisé et dévoyé il y a encore quelque mois s’est transformé en modèle de courage et de détermination.
Les hommes redeviennent les actifs fondamentaux des entreprises.


Les chefs d’entreprises ne peuvent pas faire l’impasse sur cette évolution. Victimes de la même mode et de la même volonté de « déshumanisation » que leurs homologues militaires, ils n’ont eu de cesse au cours des 30 dernières années de remplacer les hommes par des machines et des ordinateurs. Robotisation, digitalisation, intelligence artificielle, peuvent paraître les solutions idéales pour un monde meilleur, quand la situation est apaisée. Le bloc communiste grand contributeur de partis et organisations adeptes du « paradis communistes » dans les pays occidentaux, n’étant plus une menace et un facteur de déstabilisation économique et social, il était temps là aussi, à partir des années 90, de prendre les dividendes de « la mondialisation heureuse » d’Alain Minc.  
Cette guerre qui commence à peine ne va pas s’arrêter demain. Les forces en présence ne peuvent pas plier ; il y va de la survie de chacun des protagonistes. Le temps du choc et de la sidération ne survivra pas au printemps, nous allons devoir rapidement nous habituer à vivre dans un contexte de crise de basse intensité qui viendra s’ajouter aux conséquences de ces deux dernières années de pandémie.

Sur le long terme, les machines, outils et process aussi perfectionnés soient-ils ne sont rien. Un ordinateur sans collaborateur devant son clavier, c’est comme un char sans soldat dans sa tourelle pour approvisionner en obus son canon. C’est exactement la même chose, juste une carcasse abandonnée, qui au mieux fera la propagande de l’adversaire. L’homme est l’unique force de la machine. Il a en lui la résilience qui lui permet de continuer d’avancer malgré l’adversité. Il peut puiser au fond de son âme la motivation qui lui permet de se surpasser même quand tout paraît perdu.
Devenir un combattant ne se fait pas sur un simple claquement de doigt, même si la recette est simple et connue depuis la nuit des temps : un soupçon de fierté d’appartenance à un groupe, un zest de courage et de volonté, mais surtout une louche de confiance en un chef qui sait et peut les amener à se dépasser.  

Il faut désormais diriger sans tricher pour pouvoir garder son cap dans l’incertitude.
Les prochaines années ne vont certainement pas renouer avec la croissance aussi rapidement que prévue en sortie de pandémie, et vont vraisemblablement sceller le deuil de la mondialisation. Les managers vont devoir cesser d’être des spécialistes des outils d’aide à la décision, pour devenir des meneurs d’hommes conscients qu’au plus fort des tempêtes on ne dirige qu’à l’aune de trois qualités qui font la force et les qualités d’un chef.

Le courage
Celui de protéger vos collaborateurs plutôt que d’essayer de vous faire bien voir par vos supérieurs, pour sauver votre carrière. Evitez donc de hausser le ton ou de hurler dans les couloirs en présence de vos managers pour faire croire que vous avez la main sur votre équipe. Consacrez-vous plutôt à mettre en avant leur travail quand tout va bien, mettez leur nom sur les présentations, mettez leurs erreurs à votre compte et ne reprenez la main que lorsque les choses tournent mal.
Bien sûr, rien n’empêchera par la suite dans le huis-clos de votre bureau d’expliquer à votre collaborateur les erreurs qui ont été commises, que vous aimeriez ne pas vous retrouver une seconde fois dans cette situation, et bien sûr ce que vous attendez de lui à la prochaine étape. Un peu d’autorité et de fermeté ne nuiront jamais au besoin de protection.

La sincérité
Il est illusoire de penser que l’on peut tout dire à ses collaborateurs. La bonne marche d’une entreprise passe on s’en doute par le cloisonnement de certaines informations. Toutes les vérités ne sont pas bonnes à dire et certaines informations à défaut d’être confidentielles doivent cependant être traitées par un petit nombre de personnes.
Cependant, une équipe peut tout comprendre et accepter, y compris les mauvaises nouvelles, si on prend le temps de lui expliquer. Ce n’est pas la peine d’en rabaisser les membres en leur expliquant à demi-mot qu’ils ne peuvent pas comprendre. Il vaut mieux avoir la franchise de leur dire que « ce n’est pas de leur niveau de décision ».

L’exemplarité
Elément essentiel du management surtout en période de crise, elle est la pierre angulaire des attentes de vos subordonnés. Comme on ne peut pas être exemplaire sur tout il faut se donner des points de fixation qui auront valeur d'exemples et qui en seront les fondements. Ils devront être partagés par tous et vous devrez être intransigeants avec vous-même et avec tous les membres de l'équipe.
Il n'y a pas là matière à de longs exposés philosophiques il s'agit plutôt de mettre en exergue la principale vertu du commandement : le chef montre l'exemple. Il est celui que l'on veut et que l’on accepte de suivre.

Accepter que l’homme soit le plus performant des outils d’aide à la décision.
Le management n’est donc pas une science mais plutôt une alchimie qui dépend de la part d’humain que l’on veut bien lui consacrer. Nous ne le répétons pas assez ; il faut réhumaniser l’entreprise pour redonner sa place à l’homme en toute confiance et en connaissance de cause.
Il ne s’agit pas d’imaginer un monde parfait. Il faut envisager un avenir dans lequel chacun à son niveau pourrait faire et trouver sa place. Il en va de même dans les entreprises, il faut cesser de demander aux managers d’être parfaits, il suffit accepter qu’ils fassent le moins d’erreurs possibles.
Rien de révolutionnaire. Pas de recette miracle. Juste une grosse dose de bon sens et la volonté de remettre l’homme au cœur du dispositif décisionnel.
 
Christophe Lamandé pour Terra Connexion
avril 2022
crédit photo : Photo by SIMON LEE on Unsplash

Le management est vieux comme le monde et on continue à inventer et produire de nouvelles théories. Pourtant tout est déjà écrit depuis l'aube de l'humanité. Le management n'est pas une question de process comme on essaie si souvent de nous le faire croire mais une simple question de bon sens auquel il faut rajouter une dose de charisme. Il en faut en effet pour conduire des hommes et des femmes à la bataille fusse-t-elle économique. Le charisme ce sont des convictions, de la confiance et du partage.
Le management doit donc en revenir aux fondamentaux et retrouver tout son sens : entraîner des hommes et des femmes à se dépasser pour atteindre un objectif commun qui bien souvent les dépasse. Manager doit redevenir un acte réflexe construit autour de l'homme parce qu’on ne manage qu’à la voix. Les outils traditionnels ne peuvent être que des accessoires utilisés pour gagner du temps mais en aucun cas des instruments pour prendre des décisions. On ne recrute pas quelqu'un parce qu’un algorithme l'a sélectionné au travers d’un logiciel de RH mais parce qu'on a un bon feeling. 
 

La gravité d’une crise doit tout autant aux événements qui l’ont déclenchée qu’à la manière dont la communication est prise en main dès le début. Il ne s’agit en aucun cas de minimiser l’impact des dégâts ou le nombre des victimes mais force est d’avouer que les crises qui laissent le plus d’impressions négatives sont celles dont les protagonistes ont négligé souvent par méconnaissance ou par peur de l’impact de la communication.

En temps normal la communication est déjà un art difficile.
En période de crise l’accélération des événements, le surcroît d’émotions et l’augmentation d’informations contradictoires multiplie les paramètres à prendre en compte et à gérer. C’est un fait acquis qu’il n’est pas possible d’improviser quand une situation empire sans risquer de donner l’image d’un manque de professionnalisme qui rejaillit immanquablement sur la perception que les parties prenantes ont de « la gestion technique » de la crise.

Gérer une crise c’est donc être très rapidement capable de mettre en place des structures et des équipes de communication qui devront être capables de suivre et de coordonner les messages à destination des différents publics. Les autorités, les médias, les familles des victimes ont besoin d’informations fiables et cohérentes.

Cela ne s’improvise pas, il faut être prêt. Il faut être formé et entrainé pour réagir vite et méthodiquement. En gestion de crise la première heure est déterminante. Le mécanisme qui conduit à « l’armement » d’une cellule de crise doit donc être particulièrement bien préparé en amont. Du déclenchement de l’alerte à la prise de fonction de chacun de ses membres, le processus qui garantit l’efficacité de la communication de crise doit, dans cette optique, être régulièrement testé et remis à jour.
Ainsi en communication de crise il n’y a pas de malchance. Il n’y a que des gens plus ou moins bien préparés. L’accident peut être le fruit de la fatalité, l’erreur de communication n’est-elle bien souvent qu’un manque de professionnalisme auquel il aurait été facile de palier si on s’y était pris à temps.

Pour faire simple, nous pouvons dire que l’accident était imprévisible, mais les questions inhérentes au nombre de victimes et à leur état ne pouvait pas être ignoré. Les autorités doivent être capable d’y répondre pour éviter la surenchère et la panique. Tous les moyens doivent donc être mis en œuvre pour récolter une information fiable et éviter à la rumeur de s’emparer des réseaux sociaux. Il y va là du respect pour les victimes et leurs familles mais aussi de la crédibilité de l’entreprise. 
 
Christophe Lamandé
Terra Connexion
Photo by Charles Forerunner
 

Toute l'équipe de Terra Connexion vous souhaite une belle et sereine année 2022 !

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Le 11 juin 2021, Christophe Lamandé, président de Terra Connexion est intervenu lors du congres SANTE, SECURITE en situation de crise organisé à Toulouse.